O NAS

Artyku艂y

Coaching

Niniejszy artyku艂 dotyczy tematu coachingu prowadzonego przez profesjonalnych coach贸w jako zewn臋trznych doradc贸w, pracuj膮cych na zlecenie firm i聽organizacji. i聽rzek艂 Zaratustra; 鈥楴iejeden sam siebie nie potrafi wybawi膰 z聽okop贸w, a聽jednak jest wybawc膮 dla przyjaciela鈥.

Janusz Stempak

S艂owa zapisane w Coachingu

Wprowadzenie

Ch臋膰 wspierania innych w聽trudnej, uci膮偶liwej drodze przez zakamarki 偶ycia, pojawi艂a si臋 na d艂ugo przed Nietzschem. Si臋ga daleko w聽przesz艂o艣膰, z聽pewno艣ci膮 do czas贸w kiedy pierwsi szamani i聽cz艂onkowie starszyzn plemiennych pomagali rozwi膮zywa膰 problemy mniej do艣wiadczonym cz艂onkom ich spo艂eczno艣ci. Szaman prowadzi艂 chorego duchow膮 艣cie偶k膮, ale w艂a艣ciwy proces uzdrawiania zaczyna艂 sam pacjent. Szaman budzi艂 tylko w聽cz艂owieku jego w艂asnego, wewn臋trznego uzdrowiciela.

鈥濶ajwa偶niejsze jest uzbroi膰 si臋 w聽cierpliwo艣膰 i聽pozwoli膰, by to, co ma si臋 sta膰, po prostu si臋 sta艂o鈥, odpowiada艂 mi. 鈥濲e艣li cz艂owiek 偶yje spokojnie, bez zniecierpliwienia, ma czas na zastanowienie si臋, zapami臋tanie i聽rozpami臋tanie wszystkiego鈥, m贸wi艂. w聽ten spos贸b napotka swoje przeznaczenie, by膰 mo偶e. B臋dzie 偶y膰 zadowolony, przypuszczalnie. Czego si臋 nauczy, nie zapomni. Je艣li si臋 niecierpliwi, chc膮c przegoni膰 czas, 艣wiat si臋 gmatwa, pono膰. i聽dusza wpada w聽glinian膮 paj臋czyn臋. To jest zam臋t. Z艂o najgorsze, m贸wi膮. Na tym 艣wiecie i聽w duszy w臋druj膮cego cz艂owieka. Bo wtedy nie wie, co robi膰, dok膮d i艣膰. Nie potrafi r贸wnie偶 si臋 broni膰. Co ja poczn臋? Co powinienem robi膰? - pyta ci膮gle. W贸wczas diab艂y i聽diabl臋ta wtr膮caj膮 si臋 w聽jego 偶ycie i聽nawet jego 偶yciem igraj膮. Jak dzieci zmuszaj膮ce 偶aby do skakania pewnie igraj膮. B艂臋dy zawsze pope艂nia si臋 z聽zam臋tu, pono膰."
Mario Vargas Liosa 鈥濭aw臋dziarz鈥

艁atwiej by艂o przechodzi膰 przez 偶ycie wiedz膮c z聽jakimi trudno艣ciami mo偶na si臋 zetkn膮膰. B臋d膮c przygotowanym, mia艂o si臋 wi臋ksze szanse na przetrwanie lub na popraw臋 warunk贸w 偶ycia swojego i聽rodziny. Zyskiwa艂a na tym ca艂a struktura plemienna.

Rozw贸j struktur spo艂ecznych spowodowa艂, 偶e realizowanie odwiecznej tradycji przekazywania wiedzy i聽do艣wiadcze艅 sta艂o si臋 coraz trudniejsze. Poza tym do艣wiadczenie starszyzny i聽w艂asne by艂o praktycznie jedyn膮 form膮 przekazywania wiedzy. Dzi艣 mo偶liwo艣ci zdaj膮 si臋 by膰 nieograniczone (programy edukacyjne, Internet, ksi膮偶ki, czasopisma, mentoring, coaching i聽wiele innych), cho膰 z聽pewno艣ci膮 za jaki艣 czas b臋d膮 wydawa艂y si臋 archaicznymi. Rozw贸j spo艂ecze艅stw zaowocowa艂 konieczno艣ci膮 zmiany w聽podej艣ciu do przekazywania wiedzy i聽do艣wiadcze艅, zmiany sposob贸w pomagania ich cz艂onkom w聽radzeniu sobie z聽sytuacjami trudnymi, nieoczekiwanymi. Opiera艂a si臋 ona w聽znacznym stopniu na za艂o偶eniu, 偶e ludzie potrzebuj膮cy pomocy w聽osi膮ganiu coraz lepszych wynik贸w i聽wi臋kszej satysfakcji, maj膮 ju偶 spory zas贸b do艣wiadcze艅 i聽wiedzy. Potrzebuj膮 wi臋c wskaz贸wek jak wykorzysta膰 zasoby ju偶 posiadane, jak poszerza膰 swoje mo偶liwo艣ci w聽艣wiecie, kt贸ry stawia coraz wy偶sze wymagania, i聽coraz wy偶ej ustawia poprzeczki.
Nic dziwnego, 偶e podej艣cie z聽dyscyplin sportowych oparte na inspirowaniu zawodnik贸w do poszukiwania sposob贸w doskonalenia przeniesiono na grunt 偶ycia zawodowego. Tam te偶 coaching zyska艂 popularno艣膰 dzi臋ki znacz膮cym warto艣ciom dodanym, powoduj膮cym zwi臋kszanie mo偶liwo艣ci pracownik贸w i聽lepsze wykorzystywanie ich potencja艂u.

Rozw贸j coachingu, jako jednej z聽metod wykorzystywanych w聽rozwoju personelu, wzbudza konieczno艣膰 monitorowania sposobu jego stosowania, 艣wiadomego wdra偶ania i聽oceny efekt贸w. Podobnie jak w聽sporcie, gdzie praca coacha wci膮偶 poddawana jest ci膮g艂ej ocenie, tak i聽w 偶yciu firm i聽organizacji przebieg procesu winien by膰 poddawany szczeg贸lnej kontroli.

Materi膮, kt贸r膮 proces coachingowy si臋 zajmuje, jest rozw贸j zawodowy, jednak w聽du偶ej ilo艣ci przypadk贸w oparty o rozw贸j osobisty. Wyzwala to konieczno艣膰 zwr贸cenia szczeg贸lnej uwagi na sam przebieg procesu, jego wp艂yw nie tylko na biznesowe aspekty, ale r贸wnie偶 na znaczenie emocjonalne i聽kontekst zmiany wewn臋trznej jaka staje si臋 udzia艂em klienta, w聽najwi臋kszym stopniu wystawionego na mo偶liwe zar贸wno pozytywne jak i聽negatywne skutki.

Coach: zawodowy czy osobisty?

Mo偶emy m贸wi膰 o typowo biznesowym podej艣ciu do coachingu, jako metody, w聽kt贸rej dzia艂anie rozwojowe opiera si臋 najpierw na okre艣leniu natury, specyfiki problem贸w i聽kontekstu sytuacyjnego, a聽nast臋pnie na rozwoju mo偶liwo艣ci ich pokonywania i聽osi膮gania zamierzonych cel贸w.

Wyobra藕my sobie mened偶era, kt贸ry ma problemy z聽nisk膮 efektywno艣ci膮 spotka艅 jego zespo艂u produkcyjnego. Analiza przebiegu spotkania da艂a mo偶liwo艣膰 okre艣lenia czynnik贸w wp艂ywaj膮cych na t膮 sytuacj臋: brak wcze艣niejszych konsultacji temat贸w z聽zespo艂em, wa偶nych z聽punktu widzenia uczestnik贸w, brak dookre艣lania termin贸w realizacji wsp贸lnych zada艅 i聽przydzielenia odpowiedzialno艣ci, czy te偶 koncentracja na analizie problem贸w bez okre艣lenia mo偶liwo艣ci ich eliminacji. Sesja coachingowa opiera艂a si臋 w聽tym przypadku na zaplanowaniu dzia艂a艅, kt贸re w聽stosunkowo kr贸tkim czasie wyeliminuj膮 zaistnia艂e problemy. Jako coach inspirowa艂em klienta do zaplanowania odpowiednich dzia艂a艅, sugerowa艂em pewne opcje sprawdzonych rozwi膮za艅, z聽kt贸rymi osobi艣cie spotka艂em si臋 w聽podobnych okoliczno艣ciach.

W wielu sytuacjach coach napotyka na problemy wykraczaj膮ce poza schemat coachingu biznesowego. Chc膮c nie chc膮c, z聽sesji na sesj臋, relacje klient鈥揷oach ulegaj膮 zacie艣nianiu, zwi臋ksza si臋 zaufanie i聽zwi臋ksza si臋 odpowiedzialno艣膰 coacha nie tylko za proces, ale r贸wnie偶 za osob臋. Kontakt staje si臋 coraz bardziej otwarty, nast臋puje proces budowania wzajemnego zaufania. Trudno, w聽znacz膮cych dla klienta sytuacjach pozazawodowych, utrzyma膰 dystans, mimo wyra藕nego oczekiwania pomocy i聽wsparcia. Pami臋tam jedn膮 z聽sesji z聽nowo mianowanym dyrektorem, kt贸ra mia艂a by膰 po艣wi臋cona budowaniu autorytetu osobistego w聽relacjach z聽cz艂onkami zarz膮du i聽nowymi podw艂adnymi. Ju偶 po kilku minutach spotkania okaza艂o si臋, 偶e pojawi艂 si臋 inny problem, zwi膮zany ze znacz膮cym zaburzeniem relacji rodzinnych, po przej臋ciu przez klienta nowej funkcji (konieczno艣膰 pracy w聽Warszawie, pozostawienie rodziny w聽艁odzi). Warunki stawiane przez 偶on臋 praktycznie wymusza艂y konieczno艣膰 rezygnacji z聽pozycji obj臋tej zaledwie trzy miesi膮ce wcze艣niej. z聽natury rzeczy, sesja w聽tym przypadku musia艂a oprze膰 si臋 na zupe艂nie odmiennym od za艂o偶onego wcze艣niej schemacie. Przeanalizowali艣my priorytety i聽warto艣ci, rozwa偶yli艣my wady i聽zalety r贸偶nego rodzaju rozwi膮za艅 tej sytuacji. w聽innym przypadku, kiedy analizowa艂em z聽podopiecznym przyczyny braku post臋p贸w w聽zak艂adanym programie rozwoju pracy z聽podw艂adnymi, okaza艂o si臋, 偶e pojawi艂 si臋 u niego narastaj膮cy problem alkoholowy, kt贸ry mia艂 wp艂yw na relacje z聽innymi. Oczywistym by艂o dla mnie po艣wi臋cenie kolejnych sesji na pomoc w聽podj臋ciu odpowiednich decyzji przez klienta i聽na wyborze sposobu zakomunikowania trudno艣ci bezpo艣redniemu prze艂o偶onemu i聽pokierowaniu ca艂膮 sytuacj膮. Jak si臋 zreszt膮 okaza艂o, wszyscy mieli 艣wiadomo艣膰 problemu, nikt jednak g艂o艣no nigdy go nie wypowiedzia艂, czekaj膮c na 鈥榤agiczne鈥, samoistne rozwi膮zanie.

Stopniowe narastanie problem贸w osobistych jest cz臋sto procesem powolnym, zatracaj膮cym znamiona obiektywizmu z聽punktu widzenia klienta i聽otoczenia. Zaburzenia relacji osobistych w聽wielu przypadkach oddzia艂uj膮 na stan psychiczny, w聽konsekwencji obni偶aj膮c jako艣膰 relacji zawodowych i聽efektywno艣膰 realizacji zada艅.

Specyfika kontaktu coach鈥搆lient, prowadzi do sytuacji dzielenia si臋 wieloma tajemnicami, faktograficznymi i聽psychologicznymi. Do艣wiadczenie m贸wi mi, 偶e w聽licznych przypadkach osi膮gni臋cie sukcesu w聽coachingu indywidualnym jest trudne lub wr臋cz niemo偶liwe bez odniesienia si臋 do bardziej z艂o偶onych problem贸w natury psychologicznej.

Szczeg贸lnie w聽d艂u偶szych procesach coachingowych odczuwalne jest coraz g艂臋bsze wchodzenie w聽relacje interpersonalne, wykraczaj膮ce poza standardowo przyjmowane ramy. Ju偶 informacje wprowadzaj膮ce na stronach firm zajmuj膮cych si臋 coachingiem sugeruj膮 mocne zwi膮zki z聽modelami terapeutycznymi. M贸wi si臋 w聽nich o 鈥瀍mpatycznym rozumieniu i聽wsparciu, koncentracji na kliencie鈥, czy wr臋cz o nie艣wiadomych zjawiskach zachodz膮cych w聽relacjach pomi臋dzy klientem a聽innymi uczestnikami interakcji.

Coaching czy terapia?

Trudno oprze膰 si臋 wra偶eniu, 偶e wiele za艂o偶e艅 jakie charakteryzuj膮 coaching ma du偶o wsp贸lnego z聽opisami, jakie mo偶emy znale藕膰 w聽literaturze kierowanej do terapeut贸w. Co tak naprawd臋 odr贸偶nia podej艣cie stosowane przez terapeut贸w, kt贸rzy 鈥瀙owinni pe艂ni膰 funkcje facylitatora i聽stwarza膰 warunki sprzyjaj膮ce samorozwojowi鈥 (Yalom, 2005), od podej艣cia wdra偶anego przez coach贸w w聽swojej pracy z聽klientem?

O coraz wi臋kszym zacieraniu si臋 granic pomi臋dzy coachingiem a聽terapi膮 mog膮 艣wiadczy膰 偶yciorysy i聽aktywno艣ci os贸b zajmuj膮cych si臋 zawodowo tym rodzajem rozwoju osobistego. w聽wielu o艣rodkach rozwoju znajdujemy po艂膮czenie: gestalt, terapia, coaching, psychoterapia. O艣rodki rozwoju w聽wielu przypadkach oferuj膮 warsztaty psychoterapii i聽coachingu. Osoby odpowiedzialne za te procesy cz臋sto dubluj膮 swoje role - coach贸w, i聽terapeut贸w. Czy mo偶liwe jest wi臋c oddzielenie tych dw贸ch os贸b w聽zale偶no艣ci od tego, czy o godz. 9.00 maj膮 sesj臋 coachingow膮, a聽o 13.00 terapeutyczn膮? Psychoterapeuta i聽coach 鈥 to cz臋sto pojawiaj膮ce si臋 po艂膮czenie w聽zawodowych specjalizacjach. Na stronach internetowych firm coachingowych znale藕膰 mo偶na w膮tki podej艣cia psychodynamicznego, prowokatywnego czy behawioralnego, standardowo wykorzystywanych w聽r贸偶nych szko艂ach terapeutycznych. Pod has艂em 鈥瀋oaching鈥 odnale藕膰 mo偶na m. in. kursy z聽rysunku projekcyjnego, stosowane jako narz臋dzie pracy nad 鈥瀘dkrywaniem w艂asnego zestawu symboli klienta鈥.

Czy oddzielenie podej艣cia terapeutycznego w聽sesji coachingowej jest wi臋c mo偶liwe?

Przyk艂ady wzajemnego przenikania si臋 proces贸w - coachingowego i聽terapeutycznego - nie s膮 przeze mnie traktowaniem tematu jako krytyki tego stanu rzeczy. Istnieje cienka linia mi臋dzy natur膮 tych dw贸ch proces贸w, wy艂膮czaj膮c z聽tego zbioru zaburzenia z聽zakresu patologicznych, w聽ingerencj臋 kt贸rych mog膮 wchodzi膰 jedynie do艣wiadczeni terapeuci po dokonaniu odpowiednich dzia艂a艅 diagnostycznych. Nale偶y jednak zastanowi膰 si臋 nad implikacjami zwi膮zanymi z聽istnieniem dw贸ch 艣wiat贸w - coachingu i聽terapii. P贸ki coachowie b臋d膮 przekracza膰 w聽spos贸b 艣wiadomy subtelne granice pomi臋dzy 偶yciem zawodowym klienta a聽jego wewn臋trznymi determinantami, p贸ty b臋dzie pojawia艂o si臋 ryzyko efekt贸w ubocznych i聽niepo偶膮danych, je偶eli nie b臋d膮 do tego przygotowani zawodowo i聽do艣wiadczeniowo. Kr贸tko m贸wi膮c, by膰 coachem to du偶a odpowiedzialno艣膰.

Normy i聽standardy etyczne

Coraz bardziej popularnym staje si臋 twierdzenie J.G. Frazera, kt贸ry uwa偶a艂, 偶e religia pierwotna pochodzi z聽magii, czyli systemu w聽kt贸rym za pomoc膮 praktyk magicznych mo偶na kontrolowa膰 si艂y przyrody wed艂ug uznania cz艂owieka. w聽dzisiejszych czasach tak膮 magi膮 dla niekt贸rych staje si臋 psychologia, kt贸ra bywa postrzegana jako narz臋dzie kontroli innych ludzi. Dowodem na to jest niezwyk艂a popularno艣膰 ksi膮偶ki autorstwa R. Cialdiniego 鈥濿ywieranie wp艂ywu na ludzi鈥.

Zjawisko przekraczania granic pomi臋dzy coachingiem a聽terapi膮 nazywam 鈥瀘czarowaniem psychologi膮鈥. w聽r贸偶nych sytuacjach, zawodowych i聽nie tylko, wielokrotnie spotyka艂em osoby, kt贸re mia艂y wewn臋trzne poczucie niezwyk艂ych uzdolnie艅 w聽zakresie pomagania innym. Psychologia dla wielu os贸b jawi si臋 jako wiedza tajemna, co艣, co pozwala na zyskanie przewagi nad innymi poprzez lepsze zrozumienie proces贸w zachodz膮cych w聽naszych umys艂ach. Nie mog膮c zrealizowa膰 swych m艂odzie艅czych (i nie tylko) pragnie艅, wiele os贸b pr贸buje swoich si艂 w聽innego rodzaju aktywno艣ciach, daj膮cych iluzoryczne poczucie posiadania kompetencji psychologa. Udaj膮c si臋 na kursy r贸偶nego rodzaju program贸w rozwojowych (NLP, coaching), nabywaj膮 niejednokrotnie przekonania o w艂asnych kompetencjach potwierdzanych przez tytu艂y mistrz贸w, praktyk贸w, wspaniale oprawionych dyplom贸w, itp. i聽cho膰 wiele z聽nich daje rzeczywiste, dodatkowe warto艣ci i聽pozwala na nabycie odpowiednich kompetencji, to jednak nie daje ani odpowiedniego do艣wiadczenia, ani wiedzy w聽rozwi膮zywaniu problem贸w, kt贸re poprzez sw贸j charakter zosta艂y zarezerwowane dla psycholog贸w z聽odpowiednim obszarem specjalizacji i聽do艣wiadczeniem.

Same osoby decyzyjne nie zawsze maj膮 艣wiadomo艣膰 r贸偶nicy pomi臋dzy dzia艂aniami coacha i聽terapeuty. Mo偶na odnie艣膰 wra偶enie, 偶e sytuacja wymyka si臋 spod kontroli, rozumianej jako ochrona klient贸w korzystaj膮cych z聽mo偶liwo艣ci rozwoju osobistego. Mog膮 one niepostrze偶enie zamieni膰 si臋 w聽zachwianie szeroko rozumianego zdrowia psychicznego.

Je偶eli coach pozostaje w聽swojej funkcji facylitatora, inspiratora, kt贸ry pomaga klientowi prze艂amywa膰 swoje ograniczenia, to wszystko jest w聽zgodzie ze sztuk膮 i聽sumieniem. Je偶eli problem si臋ga g艂臋biej 鈥 do trudnych relacji i聽zwi膮zk贸w z聽innymi, gdzie przyczyn膮 s膮 wcze艣niejsze, zaburzone relacje, wtedy istnieje powa偶ne zachwianie granicy pomi臋dzy coachingiem a聽terapi膮.

Coach wydaje si臋 w聽wielu sytuacjach wykracza膰 poza standardowe ramy doradztwa zawodowego: stymulowania do poszukiwania rozwi膮za艅, pracy nad trudnymi sytuacjami zawodowymi zwi膮zanymi z聽szeroko rozumianym zarz膮dzaniem. Odpowiedzialno艣膰 etyczna i聽zawodowa coacha powinna polega膰 r贸wnie偶 na umiej臋tno艣ci odnalezienia granicy pomi臋dzy coachingiem i聽terapi膮. Ale na tym nie koniec. Kolejn膮, niestandardow膮 umiej臋tno艣ci膮 powinno by膰 dokonanie oceny w艂asnych kwalifikacji, kompetencji i聽do艣wiadczenia przed zaanga偶owaniem si臋 w聽specyficzny problem klienta, zar贸wno na samym pocz膮tku procesu, jak r贸wnie偶 w聽trakcie jego trwania, kiedy to nowe fakty wychodz膮 na jaw, a聽coaching przestaje by膰 coachingiem.

Niekt贸re opracowania zwracaj膮 uwag臋 na pewien element r贸偶nicuj膮cy coaching i聽terapi臋. Wed艂ug jednego z聽nich w聽coachingu charakterystyczne jest to, 偶e coach ma pytania, klient odpowiedzi. w聽terapii natomiast relacja oparta jest na zasadzie autorytetu. i聽tu r贸wnie偶 mamy niezgodno艣膰, poniewa偶 wielu znacz膮cych terapeut贸w (np. cytowany Yalom) zwraca uwag臋 na konieczno艣膰 inspirowania klient贸w do poszukiwania odpowiedzi, a聽nie na ich udzielaniu.

Przyk艂adem trudno艣ci w聽dokonaniu takiego rozr贸偶nienia i聽dookre艣lenia jasnej granicy jest terapia prowokatywna w聽uj臋ciu Franka Farellyego. Samo podej艣cie prowokatywne wywodzi si臋 z聽systemu terapeutycznego, mniej lub bardziej osadzonego w聽terapii Ericsonowskiej.

Metodologia zaczerpni臋ta z聽tego 藕r贸d艂a ma widoczny wp艂yw na systemy stosowane w聽coachingu. i聽zn贸w dochodzimy do kolejnego dylematu: kiedy mo偶emy powiedzie膰 偶e stosujemy coaching,
a聽kiedy przekraczamy granic臋 i聽wchodzimy w聽obszar jurysdykcji terapeutycznej? z聽pewno艣ci膮 ka偶demu z聽coach贸w鈥損raktyk贸w trudno b臋dzie znale藕膰 jednoznaczn膮 odpowied藕 na to pytanie. Osobi艣cie w聽swoim do艣wiadczeniu mia艂em niewielu klient贸w w聽trakcie prowadzenia sesji coachingowych, kt贸rych przypadki mo偶na okre艣li膰 jako typowo biznesowe, nie wchodz膮ce w聽obszary psychologii.Bywa, 偶e coach jest zawodowo przygotowanym psychologiem, by膰 mo偶e wi臋c ma wi臋ksze mo偶liwo艣ci 艣wiadczenia rzeczywistej pomocy doradczo-terapeutycznej. Wiele jednak os贸b ma bardzo silne tendencje do wchodzenia w聽rol臋 quasi-terapeuty, nie maj膮c ku temu 偶adnych formalnych uprawnie艅, ale wiele ambicji i聽wewn臋trznego prze艣wiadczenia, 偶e wiara i聽samoocena predyspozycji b臋dzie wystarczaj膮cym elementem dla 艂膮czenia funkcji terapeuty i聽coacha.

Zako艅czenie

Wraz ze wzrostem popularno艣ci i聽znaczenia coachingu w聽rozwoju potencja艂u pracownik贸w, ogromn膮 rol臋 zaczyna odgrywa膰 problem stosowania si臋 zar贸wno do standard贸w coachingowych, jak r贸wnie偶 do zasad moralnych i聽etycznych, kt贸re w聽wi臋kszo艣ci s膮 udzia艂em ka偶dego z聽nas. Przestrzeganie zasad moralnych rozumiem jako konieczno艣膰 g艂臋bokiego zastanowienia si臋 i聽szczerej odpowiedzi na pytanie: czy jestem odpowiednio przygotowany (od strony wykszta艂cenia i聽do艣wiadczenia) do przekraczania granic pomi臋dzy coachingiem a聽terapi膮? Inaczej m贸wi膮c, czy jestem w聽stanie wzi膮膰 odpowiedzialno艣膰 za proces rozwoju wraz ze wszelkimi konsekwencjami? Czy jestem przekonany, 偶e moja pomoc klientowi b臋dzie mia艂a pozytywne prze艂o偶enie na jego funkcjonowanie w聽艣rodowisku zawodowym i聽nie tylko? Przestrzeganie zasad etycznych oznacza tu stosowanie si臋 do zasad i聽standard贸w coachingu, mimo pojawiaj膮cych si臋 pokus wchodzenia w聽g艂臋bsze zak膮tki 艣wiadomo艣ci (czy te偶 nie艣wiadomo艣ci) klienta.

Ortodoksyjno艣膰 niekt贸rych szk贸艂 coachingu, ich przywi膮zanie zar贸wno do swojej nomenklatury jak i聽metodologii, wydaje si臋 ogranicza膰 mo偶liwo艣ci coacha - jego elastyczno艣膰 w聽podej艣ciu, stosowaniu technik, i聽w konsekwencji op贸藕nia lub uniemo偶liwia proces rozwoju klienta.

S膮dz臋, 偶e zleceniodawcy powinni du偶膮 wag臋 przyk艂ada膰 do okre艣lenia specyfiki ogranicze艅 na jakie napotyka pracownik. Czy ograniczenia te s膮 natury typowo biznesowej, czy by膰 mo偶e ich pod艂o偶e ma wymiar bardziej psychologiczny, gdzie pomoc b臋dzie wymaga艂a innego do艣wiadczenia i聽kompetencji ni偶 te, kt贸re s膮 tradycyjnie przypisywane coachingowi?

By膰 mo偶e rosn膮ca popularno艣膰 coachingu ma zwi膮zek ze stosunkowo ma艂膮 popularno艣ci膮 terapii w聽Polsce. Istniej膮 znacz膮ce procentowe r贸偶nice w聽ilo艣ciach os贸b korzystaj膮cych z聽terapii w聽Polsce i聽za granic膮, natomiast ilo艣膰 problem贸w na jakie napotykamy jest, w聽moim przekonaniu, podobna do 艣rednich statystycznych - je偶eli nie 艣wiatowych, to przynajmniej europejskich. Nawi膮zuj膮c relacje z聽coachem, dobrze przygotowanym od strony psychologicznej, du偶o 艂atwiej jest porusza膰 si臋 po 艣wiecie g艂臋bszych problem贸w. Jest to 艂atwiejsze, ni偶 szukanie wsparcia i聽pomocy pod szyldem 鈥瀟erapia鈥.

Nota biograficzna: Janusz Stempak 鈥 Prezes Zarz膮du Strategii Personalnych, psycholog, absolwent Uniwersytetu Jagiello艅skiego, coach, konsultant, trener z聽17-sto letnim do艣wiadczeniem.

Assessment Center - Praktyczne Korzy艣ci i Zagro偶enia

Poni偶szy artyku艂 jest wprowadzeniem do kluczowych zagadnie艅 zwi膮zanych z聽przygotowaniem i聽prowadzeniem projekt贸w Assessment Center i聽Development Center. Odwo艂uje si臋 r贸wnie偶 do zaznaczaj膮cych si臋 tendencji rozwojowych w聽ramach proces贸w oceny tymi metodami.

Janusz Stempak

Assessment Center 鈥 Praktyczne Korzy艣ci i Zagro偶enia

Wprowadzenie

Z pewno艣ci膮 ka偶dy z nas, kto profesjonalnie zajmuje si臋 ocenianiem w organizacji, planowaniem dzia艂a艅 rozwojowych, spotka艂 si臋 z r贸偶nego rodzaju wyobra偶eniami odno艣nie Assessment Center, zar贸wno w艣r贸d os贸b bezpo艣rednio zainteresowanych, jak i poza nimi.

S膮 te偶 tematy o kt贸rych g艂o艣no si臋 nie m贸wi, znane jednak w bran偶y doradczej. Przyk艂adem jest polska firma, kt贸ra zaprosi艂a pi臋ciu kandydat贸w do udzia艂u w procesie selekcji, pozostawiaj膮c ich samym sobie przez osiem godzin w jednym pomieszczeniu. Wypisz wymaluj jak z filmu 鈥楳etoda鈥 hiszpa艅skiego re偶ysera Marcelo Piheyro. Na forum internetowym, jedna z jego uczestniczek zapyta艂a internaut贸w o AC;

Zainteresowana; Assessment Center - przyznam szczerze, 偶e id臋 na takie cu艣 po raz pierwszy, to b臋d膮 jakie艣 testy?

Odpowied藕 pomocnego internauty; Tak, ci膮偶owe!

Inny internauta; Nie wiem.. wi臋kszo艣膰 test贸w ma sprawdzi膰 predyspozycje do przewodzenia grupie i pracy w zespole, czyli co艣, co nie jest wa偶ne na Twoim stanowisku (chyba).

Jak wida膰 nawet wyobra藕nia scenarzyst贸w nie nad膮偶a za rzeczywisto艣ci膮. Niestety, przyk艂ad ten ilustruje wci膮偶 spotykane sytuacje niskiego poziomu dopasowania 膰wicze艅 do zada艅 na stanowisku pracy.

Wp艂yw AC na zysk przedsi臋biorstwa

Podejmowanie decyzji z聽wykorzystaniem AC, dzi臋ki wysokiemu poziomowi trafno艣ci, przynosi wiele wymiernych korzy艣ci, bezpo艣rednio zwi膮zanych z聽zyskami firmy. Brak wiedzy w聽tym zakresie w聽wielu przypadkach wp艂ywa na rezygnacj臋 z聽tego typu narz臋dzi, ze wzgl臋du na ponoszone koszty finansowe i聽czasowe.

Istnieje wiele bada艅 potwierdzaj膮cych wp艂yw stosowania Assessment Center na zyskowno艣膰 firm. Dla przyk艂adu, D.W. Cascio, Profesor Uniwersytetu Kolorado specjalizuj膮cy si臋 w聽badaniu trafno艣ci test贸w, w聽swoich badaniach nad selekcj膮 mened偶er贸w liniowych, analizowa艂 zar贸wno koszty przeprowadzenia procesu AC, jak r贸wnie偶 p贸藕niejsz膮 ich efektywno艣膰 bezpo艣rednio wp艂ywaj膮cych na zysk przedsi臋biorstwa. Badaniami kt贸re prowadzono w聽okresie czterech lat, obj臋to 700 mened偶er贸w. Zyski jakie zosta艂y osi膮gni臋te w聽wyniku informacji otrzymanych odno艣nie promocji mened偶erskich, na podstawie AC, oszacowa艂 na kwot臋 13,4 mln. dolar贸w!

R贸wnie偶 na rynku polskim istnieje wiele danych potwierdzaj膮cych wysok膮 stop臋 zwrotu z聽zainwestowanych 艣rodk贸w w聽projekty Assessment Center.

Poza bezpo艣rednim prze艂o偶eniem na efektywno艣膰 biznesow膮, o czym powinni艣my pami臋ta膰, AC jest r贸wnie偶 metod膮 oceny wysoce zobiektywizowan膮, sprawiedliw膮 w聽kontek艣cie p艂ci, wieku czy rasy, oraz dobrze radz膮c膮 sobie z聽problemami pojawiaj膮cymi si臋 w聽przypadku test贸w osobowo艣ci, inteligencji, czy innych psychologicznych.

Przy zachowaniu odpowiednich zasad (odsy艂am do Guidelines and Ethical Considerations For AC) trafno艣膰 decyzji personalnych z聽u偶yciem procedur AC kszta艂tuje si臋 na najwy偶szym poziomie spo艣r贸d wszystkich narz臋dzi selekcji. Oznacza to, 偶e daje mo偶liwo艣膰 wysokiego poziomu przewidywania (trafno艣膰 prognostyczna) sukcesu kandydat贸w na proponowane stanowiska pracy.

Mo偶liwo艣膰 szerokiego zastosowania procesu oceny w聽kontek艣cie rozwojowym (DC) zilustrowa膰 mo偶na przyk艂adem firmy Allianz, przeprowadzaj膮cej w聽roku 2005/2006 projekt rozwoju kompetencji mened偶erskich w聽zakresie rekrutacji i聽selekcji kandydat贸w na stanowisko agenta.

By艂y one bezpo艣rednio powi膮zane z聽jednym z聽kluczowych element贸w strategii w聽tamtym okresie czasu; pozyskanie odpowiedniej jako艣ci pracownik贸w dla potrzeb rozwoju struktur firmy oraz dla zwi臋kszenia przychodu z聽wybranej grupy produkt贸w. Zaplanowany projekt rozwoju kompetencji kadry kierowniczej w聽tym zakresie obejmowa艂 mi臋dzy innymi; opracowanie profilu kompetencji zgodnego ze zmian膮 strategii, przeprowadzenie sesji Development Center, program rozwoju kompetencji uwzgl臋dniaj膮cy szkolenia kierunkowe, prac臋 doradcz膮 realizowan膮 przez najbardziej do艣wiadczonych pracownik贸w firmy, system monitorowania efektywno艣ci (badanie aktywno艣ci rekrutacyjnych, jako艣膰 pracy nowo zatrudnianych os贸b, przychody z聽nowo wdra偶anych us艂ug). Po roku przeprowadzono kolejn膮 sesj臋, dla potrzeb weryfikacji rozwijanych b膮d藕 nabytych w聽ramach programu kompetencji, m.in.; ocena i聽rozw贸j pracownik贸w, pozyskiwanie nowych pracownik贸w, planowanie i聽organizacja pracy. Ka偶da z聽kompetencji scharakteryzowana zosta艂a poprzez zachowania wska藕nikowe, efektywne z聽punktu widzenia firmy i聽stanowiska mened偶era zespo艂u.

W trakcie realizacji projektu osi膮gni臋to znacz膮ce wyniki zar贸wno w聽zakresie rozwoju kompetencji, jak r贸wnie偶 na poziomie wska藕nik贸w biznesowych, takich jak ilo艣膰 pozyskanych agent贸w w聽por贸wnaniu do analogicznego okresu czasu, wyniki finansowe w聽strategicznej grupie produkt贸w, czy 艣rednia d艂ugo艣膰 pracy agenta.

Kontekst wizerunkowy

Jak ka偶da sytuacja oceny, tak偶e Assessment Center powoduje w艣r贸d uczestnik贸w wiele emocji. z聽tego powodu, pojawiaj膮 si臋 przejaskrawienia w聽opiniach i聽komentarzach uczestnik贸w proces贸w oceny. Poniewa偶 w聽wielu przypadkach sesje takie s膮 przys艂owiowym 鈥榖y膰 albo nie by膰鈥, uczestnicy uwra偶liwiaj膮 si臋 na wszelkie niedoci膮gni臋cia organizator贸w sesji, kt贸re w聽wielu przypadkach decyduj膮 o dalszych losach ich kariery zawodowej. Dla przyk艂adu, na mi臋dzynarodowym forum dyskusyjnym, po艣wi臋conym Assessment Center, pojawia艂a si臋 opinia uczestnika sesji, kt贸ry wzi膮艂 udzia艂 w聽konkursie na kierownicze stanowisko w聽firmie w聽bran偶y motoryzacyjnej. Podzieli艂 si臋 on z聽internautami swoimi opiniami z聽przebiegu tej sesji, kt贸ra mia艂a miejsce w聽siedzibie firmy w聽jednym z聽kraj贸w UE. Jego spostrze偶enia wydaj膮 si臋 interesuj膮ce z聽dw贸ch powod贸w. Po pierwsze, udzia艂 w聽procesie pozwoli艂 mu na bardziej 艣wiadom膮 samoocen臋 predyspozycji pod k膮tem proponowanego stanowiska. z聽drugiej strony jednak, wskaza艂 na b艂臋dy merytoryczne zwi膮zane z聽przebiegiem sesji, szczeg贸lnie wywiadu selekcyjnego, w聽kt贸rym jak stwierdzi艂, zawarte by艂y sugestie i聽informacje odno艣nie preferowanych odpowiedzi kandydat贸w (np. dotycz膮ce plan贸w rozwoju kariery zawodowej). Dodatkowo, nie omieszka艂 zwr贸ci膰 uwagi na wydawa艂o by si臋 prozaiczne b艂臋dy zwi膮zane z聽przebiegiem i聽organizacj膮 sesji, np. 鈥榩ocz臋stunek w聽czasie ca艂odniowej, wielogodzinnej sesji, sk艂adaj膮cy si臋 z聽jednej bagietki鈥.

Konieczno艣膰 stosowania si臋 do zasad 鈥榩rotoko艂u sesji鈥 jest wi臋c r贸wnie偶 istotnym elementem wp艂ywaj膮cym na wizerunek naszej organizacji, wizerunek, kt贸ry jak wida膰 z聽przytoczonego przyk艂adu 鈥榠dzie w聽艣wiat鈥 (w opisanym przyk艂adzie umieszczona zosta艂a nazwy firmy).

Protoko艂y sesji AC lub DC, zawiera膰 powinny r贸wnie偶 precyzyjne za艂o偶enia odno艣nie sposobu komunikacji zar贸wno przed, w聽trakcie, jak i聽po zako艅czeniu sesji. Jeden z聽kandydat贸w na stanowisko Cz艂onka Zarz膮du sp贸艂ki dzia艂aj膮cej w聽sektorze finansowym, zosta艂 zaproszony do uczestnictwa w聽sesji AC. Mia艂 bardzo dobre wra偶enia odno艣nie sposobu jej przeprowadzenia; 膰wiczenia sytuacyjne odzwierciedla艂y plany strategii firmy na najbli偶sze pi臋膰 lat, a聽wywiady koncentrowa艂y si臋 na analizie do艣wiadcze艅 w聽zarz膮dzaniu sprzeda偶膮 produkt贸w finansowych. Do kraju powr贸ci艂 z聽przekonaniem, 偶e jego kandydatura zosta艂a praktycznie zaakceptowana. Jakie by艂o jego zdziwienie, kiedy mimo wcze艣niejszych zapewnie艅, po okresie trzech tygodni, nie otrzyma艂 偶adnej informacji dotycz膮cych zar贸wno uzyskanych wynik贸w, jak r贸wnie偶 decyzji co do zatrudnienia. Po ponad miesi臋cznym oczekiwaniu, po usilnych staraniach otrzyma艂 wreszcie wi膮偶膮c膮 odpowied藕 (odmown膮).

Przyk艂ad ten wydaje si臋 by膰 dobr膮 ilustracj膮 znaczenia, jakie ma odpowiednia komunikacja zar贸wno przed procedur膮 (informacja co do sposobu i聽terminu udzielenia odpowiedzi), jak r贸wnie偶 po jej zako艅czeniu (dotrzymywanie wcze艣niejszych zobowi膮za艅).

Sesje udzielania informacji zwrotnych

Nie zawsze u艣wiadamiamy sobie skal臋 odpowiedzialno艣ci, jaka na nas ci膮偶y za konsekwencje wynikaj膮ce z聽dotrzymanianajwy偶szych standard贸w AC.聽Wp艂yw takiego zdarzenia jest ogromny zar贸wno na 偶ycie organizacji, jak r贸wnie偶 na postawy, emocje i聽przysz艂o艣膰 (cz臋sto nie tylko zawodow膮) uczestnik贸w. w聽jednej z聽organizacji, badaj膮c postawy pracownik贸w odno艣nie dzia艂a艅 rozwojowych, spotkali艣my si臋 z聽opini膮 uczestnik贸w sesji DC, 偶e聽spos贸b przekazania informacji聽zwrotnej, jak膮 otrzymali po jej zako艅czeniu spowodowa艂 brak ch臋ci uczestnictwa w聽kolejnej (po dw贸ch latach), a聽tym samym decyzj臋 o braku podj臋cia pr贸b uzyskania awansu. Konieczno艣膰 zachowania odpowiednich standard贸w w聽udzielaniu informacji zwrotnej wp艂ywa bezpo艣rednio na poziom motywacji pracownik贸w, bez wzgl臋du na uzyskane wyniki i聽podj臋te w聽konsekwencji decyzje.

Firmia RR Donnelley, przy艂膮czaj膮c dwa nowe zak艂ady do swoich struktur, planowa艂a przeprowadzi膰 sesje development center, w聽celu dookre艣lenia obszar贸w specjalizacji w聽nowej strukturze oraz sposob贸w rozwoju kluczowych kompetencji, koniecznych wraz z聽wprowadzaniem nowych system贸w zarz膮dzania i聽nowych technologii. Bior膮c udzia艂 w聽akcji informacyjnej odno艣nie przebiegu projektu, ze zdziwieniem odkryli艣my bardzo du偶y poziom l臋ku i聽obaw w艣r贸d uczestnik贸w. Analizuj膮c przyczyny tej sytuacji, okaza艂o si臋, 偶e kilka lat wcze艣niej pracownicy tej firmy przechodzili podobn膮 procedur臋, w聽kontek艣cie 鈥榬ozwoju ich kompetencji w聽ramach organizacji鈥. Nie otrzymali jednak 偶adnych informacji zwrotnych, a聽redukcje jakie si臋 pojawi艂y w聽roku nast臋pnym, uczestnicy 艂膮czyli bezpo艣rednio z聽przeprowadzonymi sesjami oceny.

Efekt jaki wtedy osi膮gni臋to by艂 znacz膮co demotywacyjny, nie podj臋to 偶adnych akcji informacyjnych dla wyja艣nienia sytuacji, jak r贸wnie偶 nie zosta艂y podj臋te 偶adne dzia艂ania rozwojowe dla pracownik贸w.

Kadra zarz膮dzaj膮ca RR Donnelley, przy realizacji projektu w聽roku 2007 musia艂a wi臋c po艂o偶y膰 szczeg贸lny nacisk na odbudow臋 zaufania pracownik贸w zar贸wno w聽stosunku do pracodawcy, jak i聽do celowo艣ci realizacji plan贸w rozwojowych. Du偶膮 rol臋 przypisano procesom komunikacji i聽konsultacji indywidualnych plan贸w rozwojowych z聽ka偶dym z聽uczestnik贸w sesji DC. Po zako艅czonych sesjach rozmowy rozwojowe prowadzone by艂y dwuetapowo; najpierw przez konsultant贸w zewn臋trznych, a聽nast臋pnie przez kadr臋 zarz膮dzaj膮c膮 RR Donnelley. Podj臋te dzia艂ania w聽znacznej mierze przyczyni艂y si臋 do zaanga偶owania pracownik贸w w聽rozw贸j indywidualny i聽organizacyjny.

Przysz艂o艣膰 o艣rodk贸w oceny

W dalszym ci膮gu metody Assessment Center bazuj膮 na stosowanych od wielu lat 膰wiczeniach opisanych przez Byham鈥檃 w聽1970 roku w聽Harvard Business Review; dyskusja grupowa, in-basket, analiza przypadku, czy gry mened偶erskie. Pojawiaj膮 si臋 jednak nowe formy, lub udoskonalenia istniej膮cych 膰wicze艅. Jedn膮 z聽nich jest wykorzystanie symulacji video, na kt贸rych przedstawiona jest interakcja mened偶era z聽podw艂adnym. Obraz video zatrzymywany jest okresowo, a聽uczestnik sesji proszony jest o udzielenie odpowiedzi werbalnej (w jednej wersji), lub wybranie jednej z聽czterech mo偶liwych reakcji na zaistnia艂膮 sytuacj臋. Coraz cz臋艣ciej mo偶na r贸wnie偶 spotka膰 si臋 z聽elektronicznymi wersjami 膰wiczenia In-basket, kt贸re w聽takiej wersji u艂atwiaj膮 proces klasyfikacji dokument贸w, oraz eliminuj膮 w聽znacznym stopniu utrudnienia w聽tradycyjnej komunikacji pisemnej typu papier-o艂贸wek. Zmiany te maj膮 jednak charakter bardziej techniczny ni偶 jako艣ciowy, charakterystyka 膰wicze艅 pozostaje podobna, a聽w dalszym ci膮gu skuteczno艣膰 dzia艂ania AC uzale偶niona jest g艂贸wnie od trafno艣ci w聽wyborze kryteri贸w oceny dla danego stanowiska, oraz od trafno艣ci tre艣ciowej, czyli charakterystyki 膰wicze艅, kt贸re w聽jak najwi臋kszym stopniu odpowiadaj膮 realnym sytuacjom w聽miejscu pracy. Sk艂ania to do wniosku, 偶e coraz wi臋kszy nacisk b臋dzie k艂adziony przez organizacje na doskonalenie jako艣ciowe wdra偶anych proces贸w AC. z聽drugiej strony, r贸wnie偶 sposoby wykorzystania informacji uzyskanych w聽trakcie AC b臋d膮 wci膮偶 doskonalone (planowania rozwoju kariery czy kszta艂towaniu plan贸w rozwojowych).

Podsumowanie

W artykule zawarto jedynie wybrane aspekty prowadzenia projekt贸w Assesment/Development Center. S膮dz臋 jednak, 偶e uwzgl臋dniaj膮c korzy艣ci wynikaj膮ce ze stosowania metodologii warto zwraca膰 uwag臋 na perspektywy i聽mo偶liwo艣ci stosowania w聽spos贸b 艣wiadomy proces贸w AC/DC i聽pe艂nego wykorzystywania uzyskanych informacji dla cel贸w rozwoju organizacji.

Autor jest Partnerem w聽firmie Strategie Personalne. Od 1997 roku specjalizuje si臋 w聽projektowaniu oraz prowadzeniu projekt贸w assessment center. Wiedz臋 z聽tego zakresu zdobywa艂 na uniwersytetach krajowych i聽zagranicznych (Uniwersytet Jagiello艅ski, Uniwersytet Florydy, Universytet w Edynburgu). Prowadzi艂 kilkadziesi膮t projekt贸w AC/DC, m.in. dla Donnelley, TU呕 Allianz, TP SA, TP Ditel, Alcro Becker i聽wielu innych firm.

ZADAJ PYTANIE